Hvordan få hjelp til det digitale skiftet – uten å leie inn dyre konsulenter?
Se til de ansatte – og lag en god strategi, skriver NTNU-professor Arne Krokan i denne bloggposten.
Dette er en bloggpost skrevet av professor, fortatter og foredragsholder Arne Krokan.
For noen uker siden fikk jeg en e-post fra lederen i en organisasjon med 400 ansatte, organisert i avdelinger over det meste av landet.
Han beskrev virksomheten som en tradisjonell organisasjon med en tradisjonell måte å innrette sine arbeidsprosesser på, samt at arbeidsprosessene i seg selv også var ganske tradisjonelle.
Ellers ble virksomheten beskrevet punktvis slik:
- Det er lite bruk av data for å ta beslutninger. Det jobbes med å få mer innsikt i kundemassen slik at man kan ta riktige og bedre beslutninger.
- Det måles lite i organisasjonen. Mye av det som bli gjort hviler på tradisjoner og etablerte mønstre. Vi vet egentlig ganske lite om hvor mye som blir produsert.
- Det er lav modenhet når det kommer til bruk av teknologi. Det er satt i gang en stor digitaliseringssatsing hvor vi foreløpig har fokus på driften og få modernisert denne.
- Det er lav modenhet når det gjelder kompetanse om teknologi. Dette gjelder alle deler av organisasjonen, inkludert ledelsen.
- Det jobbes mye i silo (avdelingsvis) og stort fokus på hva som skjer i egen avdeling.
- Digitaliseringsambisjonene er høye, men vi har strekk i laget …
Hvordan løser en denne utfordringen? Hva skal de gjøre for å bli mer digitale?
De ansatte vet hvor skoen trykker
Det enkleste er kanskje å leie inn et konsulentselskap som lager en plan for hva de bør gjøre, men ifølge artikkelen Digital Transformation Is Not About Technology i Harvard Business Review er dette antakelig en dårlig ide.
For det første finner forfatterne av artikkelen at de fleste (70%) digitaliseringsinitiativene ikke lever opp til forventningene og videre at en av grunnene til at konsulentløsningene ikke alltid er den best mulige, er at det er egne ansatte som best vet hvor skoen trykker.
Ved å involvere dem i endringsprosessene skaper en ikke bare nye og forbedrede prosesser, men også eierskap til selve endringsprosessen ved at de får tid og anledning til å utvikle et tankesett der endring og kontinuerlig utvikling inngår.
Dette siste er en viktig komponent, for når jeg har spurt hva som gjør digital transformasjon vanskelig i ulike typer organisasjoner (kommuner, finanskonsern, fagforeninger, etc.) er det alltid kompetanse og kultur som kommer øverst på prioriteringslista, mens manglende teknologi, juridiske hindringer og manglende økonomi kommer lenger ned.
Kompetanse handler om å forstå hva teknologi gjør mulig og innebærer at en særlig må ha grunnleggende innsikt i «plattformer» og organisering av arbeidsprosesser gjennom plattformer, i «big data» eller data-analyse og i muligheter og begrensninger som ligger i bruk av kunstig intelligens.
Hva kan automatiseres?
En annen grunnleggende kompetanse, som svært mange virksomheter ikke er i besittelse av, handler om å kunne modellere arbeidsprosesser, analysere dem, stykke dem opp i gjøremål og leveranser og optimalisere dem enten ved å endre dem eller robotisere dem.
Nesten alle arbeidsprosesser som utføres i henhold til gitte regler eller arbeidsbeskrivelser og som ikke inneholder vesentlige elementer av skjønn, kan automatiseres.
En kjent mann sa en gang at «kultur spiser strategi til frokost», derfor er det å ha en kultur for utvikling og endring et vesentlig fortrinn i organisasjoner som arbeider med digital transformasjon og utvikling.
Men hvordan skape en slik kultur? Det korte svaret på det er at dette tar tid, fordi det handler om å endre verdier, holdninger og «måten en gjør ting på» i organisasjonen. For å kunne endre verdier må en være bevisst hvilke verdier som er rådende i organisasjonen og hvilke verdier som er mest forenlig med de strategiske valgene en har gjort.
Og for å finne ut dette må en undersøke og kartlegge eksisterende verdigrunnlag hos de ansatte. Dette krever spesialkompetanse og er en oppgave for HR-funksjonen i virksomheten.
Viktigheten av strategi
Mange forbinder digitalisering og digital transformasjon med IT og overlater dermed oppgaven til denne enheten, men jeg er ikke sikker på om det er det lureste. Mange analytikere finner at det ikke er mangel på teknologi som står i veien for et digitalt skifte, slik artikkelen i HBR jeg viste til innledningsvis også formidlet.
Det viktigste er å ha en klar strategi, en strategi som viser hva en skal endre og så iscenesette interne endringsprosesser der nøkkelmedarbeidere og gjerne også utvalgte ildsjeler får være de bærende kreftene.
Kompetanseprogram: Digital Pådriver
I dette kompetanseprogrammet får du kunnskapen og verktøykassa du trenger for å heve den digitale kompetansen i din virksomhet.
